我深入研究可以供應啤酒節的這6家釀酒廠，釀酒的原料都是按照1516年皇家頒布的德國純粹法令（German
Purity Law），只使用大麥芽、啤酒花、酵母、水這四種原料，除了這四樣外，其它都不可以加。同時政府也規定這6家公司不能在慕尼黑以外的地方設廠生產販售啤酒，但允許可以與國外企業技術合作。
我從這6家釀酒廠中，找到了德國寶萊納合作，所有的釀酒原料都由德國進口，他們提供釀酒的技術，南僑100％投資，及負責餐廳的經營管理。在啤酒的品質和風味，因為所使用的原料受限，釀酒術也只能靠研究和技術突破，才能隨意製造出有一定風味且高水準的啤酒，不會如美國或是東方國家口味經常變調。猶記得當初德國釀酒師問我，要什麼風味的啤酒，他可以做出好幾十種不一樣的風味，我說：要女孩子喝了覺得滿意的。因為我認為女客人來這裡覺得啤酒好喝，男客人自然就都會跟著來，一般上海的女性都覺得喝紅酒才是高貴，而喝啤酒是粗俗的，後來一喝到我們的啤酒都覺得好喝，而且上癮。口味單純、風味獨特，喝起來順口的現釀啤酒，自然也獲得男客人熱愛。這是寶萊納餐廳成功的關鍵因素之一。
為了要做出如此好喝的啤酒，我們在餐廳內做了一個淨水廠，因為上海的水質很差，寶萊納餐廳要有純水才能做現釀啤酒。
喝德國啤酒要有德國料理：豬腳、肉腸、麵包，自是不可或缺的。當時市面上沒有辦法供應符合我們所需等級的肉腸、豬腳、麵包，我們就自己做一個肉腸工廠，再做一個麵包坊，也做了一個符合世界水準的廚房。為要提供用餐環境自在放鬆的氛圍，且符合長時間營業的需求，我花了心思在20幾團菲律賓樂隊中挑選一個合適在寶萊納餐廳駐唱，結果每晚都能帶動活絡餐廳氣氛。
有關管理機制組織及人力資源上，值得分享的是:起初在第一家店，月營業額約400萬人民幣時，我的後勤辦公室人員每月薪水的支出約要80萬人民幣，在一般餐廳這80萬其實可大幅刪減，只要能支付一般人事成本，外場服務人員及內場廚師人員的薪資就足夠。然，這80萬花在哪裡呢？我用在人力資源、訓練培訓、人事管理、財務管理、採購功能、資訊系統等等，建立長期經營管理的機制。所以到了第6年後，我們一家家餐廳陸續開出來，管理費用就從80萬增加到150萬，但負擔的餐廳從1家增加到現在不同類型的11家，這就是當初投資80萬所奠定下的基礎。
上海寶萊納至今16年，隨著是上海的魅力與日俱增，競爭已是不可同日而語，而寶萊納餐廳仍是大家口碑中的一流餐廳。不斷在菜色、服務精進，更重要的是隨著商圈調整模式的功力，這是由領導人到全體同仁努力的結果。
團隊裡有許多外籍專家，因為在上海要經營一個國際化的餐廳，必須要有國際人員共同經營管理的機制。為什麼南僑企業可以包容這麼多不同國籍的專業人士，原來1979年南僑在台灣早已引進國外大廠退休的總經理、執行長等，有財務、營運、生產、研發等不同專業的國際人才，長期進駐企業內，使企業內人員潛移默化中在地國際化，使南僑成為國際化的公司。
「人才國際化、國際人才在地化」，總經理是個台灣國際化人才，帶領台籍幹部迎接一個新創的產業，融合國際幹部與在地幹部組成一個和諧且強有力的團隊，引導為數眾多的國際人才都能在地化成為組織的一員。
上海4家寶萊納為南僑餐飲在上海打下深厚的基礎，除了這四家寶萊納之外，已有二家「仙炙軒」極品日式料理、一家「濱江一號樓」頂級西餐廳、二家「貝可利」麵包坊、一家「DOS」西班牙餐廳、一家「UNO」義大利餐廳，共計有11家餐廳。總經理陳黎明領導有功，已由上海寶萊納副董事長兼總經理，晉升為總公司副總裁，會引導南僑餐飲行銷團隊繼續邁進。
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