1996年南僑決定將在台灣深耕25年的核心事業＜烘焙用油脂＞，移植轉化到中國大陸經營內需市場。當時我們的合作夥伴-頂新集團的總部是在天津，所以合作的工廠便就近設置在天津的塘沽工業區。當時大陸的法令規定企業的工廠設置在哪一省區，公司就要隨之設置在此處。然我個人認為公司可設址在天津，但是營運總部一定要在上海，我的看法是：當中國還是封閉市場時，上海的優勢遠不及鐵路、公路交通便捷之處；或者是資源豐富集散地的內陸各城市；然而只要中國一開放市場，上海絕對是抬頭的龍首，可以俯視群雄。所以我將在大陸經營的總部設立在上海，可以看到中國整個經濟發展，而企業在上海也必須要被看見。
南僑經營的是烘焙油脂客戶型的事業，往來的盡是客戶、業者、廠商。在中國這麼大的市場，怎麼讓社會大眾知道有這家公司，心想一定要在上海做點特別的事情。
做上海寶萊納餐廳那年我58歲，應該也可以準備退休，心想若能找到一件事，需要投入我很多的心力、許多時間，還必須從頭做起，如此就可以讓各事業部總經理放手去做，我也可以專心來做新事業。
如果市場有機會的話，目標將餐飲業來深入研究，能與南僑在食品製造有綜合經營的效果。幾經分析評估，似乎經營餐飲服務業是合適的選擇。開餐廳與食品業相聯結，又是直接面對消費者，時不時還可以提供許多消費市場上的訊息回歸到食品製造業，可以從消費者的立場來檢驗我們製造業做出的產品，甚能發掘消費者潛在的需求。
因此，我決定開家國際一流水準以上的餐廳，要建構許多進入的最高障礙，要讓國際商旅遊客及居住在上海的外僑認為是特地為他們打造的餐廳。結果我花了700萬美金打造第一家啤酒花園餐廳，這個餐廳天天客滿了6年，都沒有其他人願意做一家相同的餐廳來搶生意。6年後，開的第二家也是我們自己開的，7年後我們陸續到現在開了第四家，每個都是上海熱門的餐廳，也被認為是標竿學習的對象。上海寶萊納的成功，讓許多人知道這是南僑開設的，同時也應証當初下決策要經營餐飲業的判斷是精準正確的。
回想當初，我觀察當時上海的市場環境：四、五星級飯店的住客率大概都有八九成，國際人士商務旅客往來越來越多，一直再增加。而這些飯店內的餐廳裝設高雅、用餐環境很好，但是價錢都很貴、類型有限；在街面店的個體戶餐廳，東西好吃味道不差，但是衛生條件較差，往往餐桌已經擺到廁所門口，廚房就在座位旁，油煙四處飄散，很難自在的吃上一頓飯。
分析後發現市場上有個空間，鎖定目標客戶是能滿足國際商務客於交際應酬、休閒娛樂的場所，有個單純放鬆的地方，可以打發時間置身其間可以感到放心自在。定價是香港、東京餐廳的水平，不是當時上海餐廳的價位，但是相較5星級飯店內的餐廳還是便宜，也比起有公主作陪的夜店要便宜許多。所以在市場的區隔中，我找到了立足的地方，又能結合我設定的條件功能，再加上我愛喝啤酒，就來做個啤酒餐廳。
看見了市場的商機，也定位、定調出自己要開設的餐廳，再來就是如何做了？
開餐廳最重要關鍵的第一步的就是找“地點”，對找地點我也有一些心得…，在1993南僑與美國喜見達冰淇淋合作，要在台北首開創冰淇淋旗艦專賣店的經營模式，當年在台北復旦橋旁的“台北最後的誘惑~Häagen-Dazs”旗艦店的開幕，很多業界專家說這麼幽暗的地方，沒有walk in的客人，怎麼開冰淇淋專賣店呢？結果所引領的風潮魅力眾所周知。台北Häagen-Dazs選址的成功，因為它是一個「目的型」的餐廳，所以在上海我也要我的顧客，找一個能夠符合「目的型」顧客需要的位置場所。
那時我經常往返上海，每次負責人都會找7~8個點，我再過去勘察，那時還沒有直航，往返上海也是折騰，在香港轉機就耗掉了半天的時間，每每我也要不厭煩地說明心中的地點，不是一般餐廳選址的考量，就這樣去了幾次，常常無功而返。終於找到在汾陽路的這個據點，是個有創造魅力、獨特風格且有足夠空間，可做「目的型」的餐廳，我ㄧ看就知道這是我要的。
這個地方位於上海的徐匯區，附近多為文教學校及住家社區，入夜後，馬路上的燈光幽微、樹影扶疏、來往的車輛及人潮不多。這原本是家紹興劇團的練功坊，所以內裝配置完全不適合經營餐廳。我們必須重新興建，把她打造成一座小型的德國城堡。這城堡外，站著有如克里姆林宮的衛兵，讓人有不敢越入城池的氣氛，再來我也不發宣傳單、不做廣告，只在門口做一個小小的招牌。
經營德國啤酒花園餐廳，要有好喝的啤酒。為此，我曾去了幾趟慕尼黑的啤酒節，十月的慕尼黑啤酒節（Oktoberfest）兩個星期約湧入700多萬國際觀光人潮，喝掉的啤酒約600多萬公升，近來因蜂擁的觀光人潮及龐大的商機效益，再增辦的五月啤酒節，總計的人潮與啤酒生意是無法盡數的。
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